Zeig mir, wie du KI führst

In meiner Arbeit mit Organisationen bin ich einem Auftrag immer wieder begegnet: Bringen Sie Bewegung in diesen Laden. Die Strukturen sind verkrustet. Die Mitarbeiter ziehen nicht mit. Wir müssen endlich anders arbeiten.

Der Auftrag kam von oben. Und irgendwann lag dort auch die Grenze dessen, was sich verändern durfte.

Die Zusammenarbeit sollte eigenständiger werden, aber Entscheidungen weiterhin über denselben Schreibtisch laufen. Die Menschen sollten Verantwortung übernehmen, aber bitte zu genau dem Ergebnis kommen, das die Führung längst vorgesehen hatte. Man wollte neue Ideen, solange sie die alten Gewissheiten in Ruhe ließen.

„Dusch mich, aber mach mich auf keinen Fall nass.“

Dieses Muster kenne ich länger als ChatGPT.

Wer soll sich hier eigentlich verändern?

Ich habe wenig Geduld mit Veränderungsprogrammen, die den Widerstand der Belegschaft zum Hauptproblem erklären, bevor jemand den Auftraggeber angesehen hat.

„Kann ich das künftig noch?“ „Reichen meine Fähigkeiten?“ „Was wird aus meiner Arbeit?“ „Passt das noch zu meinem Leben?“ Wer solche Fragen stellt, liefert Informationen, mit denen eine Organisation arbeiten muss. Sie in eine Phase auf der Change-Kurve einzusortieren, beantwortet keine davon.

Und ein Einwand gegen eine schlechte Entscheidung wird durch das Etikett „Widerstand“ nicht schlechter.

In meinen Beratungsaufträgen wurde es an einer anderen Stelle besonders interessant: wenn die Veränderung bei der Person ankam, die sie bestellt hatte. Wenn ihre Entscheidungen, ihre Eingriffe und ihre Vorstellung von Kontrolle zur Diskussion standen.

Dann zeigte sich, ob die neue Eigenständigkeit wirklich gewollt war. Denn eigenständige Menschen kommen auch auf Gedanken, die ihrem Chef nicht gefallen. Sie verändern eine Fragestellung. Sie erkennen einen Zusammenhang, den die Führung übersehen hat. Sie sagen: So wird das nichts.

Wer das als Störung behandelt, sollte aufhören, Mitdenken zu bestellen.

Wer macht Ihre Aufträge brauchbar?

Ein erfahrener Mitarbeiter nimmt einen Auftrag mit seinem ganzen Wissen entgegen: über Kunden, Kollegen, frühere Entscheidungen und die Folgen, die eine Umsetzung auslösen würde.

Sie sagen zum Beispiel: „Schicken Sie das heute noch an den Kunden.“ Ihre Mitarbeiterin erinnert sich an eine abweichende Zusage, erkennt eine unfertige Zahl und weiß, wen sie vor dem Versand noch anrufen muss. Sie ergänzt, fragt nach oder hält den Vorgang auf.

Am Ende geht etwas Brauchbares raus.

Von oben betrachtet war es ein klarer Auftrag mit einem guten Ergebnis. Dazwischen lag die Arbeit eines Menschen, der dafür gesorgt hat, dass beides zusammenpasst.

Geben Sie denselben Auftrag einem KI-Autopiloten, der die Vorgeschichte nicht kennt und direkt versendet. Der Kunde bekommt die unfertige Zahl. Sie bekommen ein grünes Häkchen.

Endlich keine Diskussionen mehr.

Solche Korrekturen können eine Organisation über Jahre tragen. Auch dann, wenn die Führung davon wenig mitbekommt. Manche werden offen besprochen. Andere erledigen Menschen nebenbei, weil sie wissen, was sonst schiefgeht, und keine Lust auf die nächste Grundsatzdiskussion haben.

Die unangenehme Frage lautet: Wie gut sind Ihre Anweisungen tatsächlich – und wie viel davon machen Ihre Mitarbeiter erst gut?

Ein Bereichsleiter mit eigener Erfahrung und eigenem Urteil wird zum hochbezahlten Praktikanten gemacht, wenn er am Ende nur herausfinden darf, was oben ohnehin gewollt ist. Sein Können verschwindet dadurch nicht. Es fließt dann unter anderem darin, mit dieser Führung noch ein vernünftiges Ergebnis zustande zu bringen.

Und jetzt kaufen Sie KI

Eine neue Software verändert diesen Führungsstil nicht von selbst. Das konnte schon das neue ERP-System nicht, das so lange angepasst wurde, bis es die alten Abläufe wieder abbildete. Anschließend war die Software schuld.

Nun versprechen autonome Systeme Entlastung. Aufgaben abgeben, Ergebnisse bekommen. Für jemanden, der Führung als „Ich will das, du lieferst“ versteht, klingt das ausgesprochen verlockend.

Endlich macht jemand einfach, was man sagt.

Genau dort wird es interessant.

Wenn Sie einen KI-Ablauf so einrichten, dass er Ihren Auftrag ohne Rückfrage durchzieht, kann die bisherige Korrekturarbeit fehlen. Die unausgesprochene Kundenzusage. Die Erfahrung mit der letzten gescheiterten Umstellung. Das Wissen, dass die offiziell gewünschte Lösung praktisch Unsinn wäre.

Der Auftrag war unvollständig. Bisher hat jemand ihn vernünftig gemacht. Jetzt erwarten Sie, dass der Autopilot das schon irgendwie übernimmt.

Und wenn er es nicht tut, soll wieder das neue System das Problem sein.

KI kann schlechte Führung sichtbar machen, weil die Menschen fehlen, die ihre Folgen bisher abgefangen haben.

Auch in unserer Arbeit mit KI entstehen Rückfragen, Einwände und bessere Vorschläge. Wir ringen darum, was trägt. Wer solche Einwände wegdrückt, bis endlich der gewünschte Output erscheint, setzt die alte Führungspraxis fort. Der Gesprächspartner hat gewechselt. Der Umgang mit Widerspruch ist geblieben.

Zeig mir, wie du KI führst

Deshalb interessiert mich, wie eine Führungskraft mit KI arbeitet.

Was geschieht, wenn die Antwort unbequem wird? Wird ein Gegenargument geprüft oder so lange umformuliert, bis es verschwindet? Darf die KI die Aufgabenstellung hinterfragen? Ändert die Führung ihre Entscheidung, wenn ein guter Einwand kommt?

Ich erkenne darin Fragen wieder, die ich aus Organisationen kenne. Wie viel Eigenständigkeit darf tatsächlich wirksam werden? Was passiert mit schlechten Nachrichten? Wer darf sagen, dass der Auftrag selbst das Problem ist?

Meine These: Menschen nehmen ihre Führungspraxis mit, wenn sie anfangen, mit KI zu arbeiten. Wer Mitarbeitende wie Dienstboten behandelt, hat mit dem Kauf einer KI noch keine Zusammenarbeit gelernt. Wer jedes abweichende Urteil als Ungehorsam versteht, muss sich mit diesem Verständnis von Führung beschäftigen. Auch wenn das nächste System noch leistungsfähiger wird.

Autonomie lässt sich bestellen. Die Bereitschaft, sich von eigenständigem Denken überraschen und korrigieren zu lassen, steht auf keiner Lizenzrechnung.

Wahrheit vor Gefallen

Das betrifft auch den Auftrag an mich.

Ich habe keine Lust mehr, eine unbequeme Feststellung von Lenkungsausschuss zu Lenkungsausschuss so lange umzuformulieren, bis sich niemand mehr darin erkennen muss. Wenn die Führung die Veränderung blockiert, gehört das auf den Tisch. Auch wenn genau diese Führung meine Rechnung bezahlt.

Wer eine Wellnessmassage für seine Organisation sucht, findet dafür Kollegen. Ich habe mich bewusst als Faszienmesser positioniert: dort ansetzen, wo die Organisation sich nicht mehr bewegen kann – und wo deshalb auch niemand besonders gern hinfasst.

Ich werde meine Einschätzung begründen und mich mit Ihren Einwänden auseinandersetzen. Sie dürfen widersprechen. Sie dürfen sich ärgern. Wir können darüber streiten, was ich übersehen habe und was Sie lieber nicht ansehen möchten.

Aber ich werde die Führungsfrage nicht in eine Softwarefrage umbenennen, damit das Gespräch angenehmer bleibt.

Wie führen Sie Ihre KI?

Und was würde Ihr Team dazu sagen?